選擇家具學問真的很大，這邊提供幾點讓大家參考
選擇「輕裝修」的屋主，有許多不同的考量作為出發，有些人為的是特殊的風格需求與喜好，有的人希望縮短裝修的時間，有些屋主因為預算考量，定先將硬體空間完成，家具再另行添購。
家具在空間中扮演的角色，絕對不只有使用，賦予藝術性、機能需求，更多的可能性等待開發。
挑選設計感家具 提升空間質感
以美學與蒐藏角度來看，設計師作品與經典家具，可以增加空間內涵質感，更有畫龍點睛的效果。
複合機能傢 補強簡單空間的不足
在空間規劃被簡化的條件下，可藉由家具輔助機能性需求，如收納、區隔空間等，挑選時最好具備多重條件愈有利。
採購家具不必一次到位 將部份舊家具用在新空間中，採購家具不必一次到位，挑選耐看且真正喜歡的家具，才是重點，而且還能降低採買家具的預算。
家具比例與空間協調 所有家具尺寸的考量，都是為了達到最極致的美和平衡；所有的物件都是以最符合人體舒適來測量作決定。選擇喜歡的、而不是成套的家具作搭配，圓形餐桌該有的尺寸必須提供相同比例大小的空間融合，家具與空間呼應的比例掌握成就風格的完整度。
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完整產品說明
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風格
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材質
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商品規格
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熱點新知搶先報
獲取報告請登錄未來智庫www.vzkoo.com。 前言 本篇報告復盤了法國汽車工業和雷諾公司的發展歷程，分析了日產公司陷入危機的原因， 最後分析了雷諾-日產聯盟合作成功的原因。隨著全球汽車行業的競爭進一步加劇，未 來跨國企業的之間的聯盟和併購將增加。我們認為企業進行跨文化合作時，可以借鑑雷 諾-日產聯盟的成功經驗。 法國汽車工業在 80 年代遭遇衰退，以雷諾為代表的車企改革重獲新生。法國汽車工業 開始於 19 世紀 90 年代，20 世紀初向美國學習，最終形成了獨具「法國風格」的汽車工 業生產模式。二戰曾重創了法國汽車工業，戰後，法國政府對汽車產業進行干預和規劃， 優化了產業結構，同時法國企業準確的把握了戰後市場需求，推出了經濟性車型，之後 又進一步豐富了車型的品類，法國汽車工業快速發展。到了 80 年代，在全球汽車市場 需求飽和、法國國內宏觀經濟下行、相關政策帶給企業壓力、法國車企的戰略失誤以及 日本競爭者的崛起等一系列因素的交互作用下，法國汽車工業結束了之前的繁榮，法國 車企處於改革的邊緣。以雷諾為代表的法國汽車製造商通過各項改革措施，將帶領法國 汽車工業進入一個新的發展階段。自 20 世紀 80 年代中期，雷諾經歷了兩次危機，聚 焦核心業務，提高了產品質量、實現了精準營銷、完成了民營化的過渡、降低了產品成 本，從一個毫無競爭力、瀕臨破產的虧損企業，轉型為一個兼具競爭力與盈利能力的汽 車集團，成為世界汽車行業中效益最好的公司之一。 日產早期發展勢頭強勁，90 年代陷入經營危機。日產自誕生開始便不斷完善生產能力， 產量逐年增加，發展勢頭良好。雖在二戰期間受到戰時經濟限制，發展曾陷入停滯，但 戰後調整和恢復快速，主要通過提升產品力和注重技術開發使企業進入了高速發展期， 日產成長為世界級的汽車公司。20 世紀 90 年代，受宏觀因素影響，日本汽車企業遭遇 強烈打擊，日產在此期間不僅未迎合市場和需求的改變，反而暴露出自身的一系列問題， 包括產品力下降、推出 SUV 和皮卡等新車型過晚導致錯失發展良機、海外市場策略失 誤分散企業資源、過度依賴借款籌資使負債和財務費用升高、採購和銷售體系混亂成本 高昂、內部治理混亂導致員工工作效率低下和積極性極低等一系列問題，輝煌一時的日 產陷入經營危機，一度瀕臨破產。 雷諾-日產聯盟成立，雷諾與日產煥發出新的活力。1999 年雷諾-日產聯盟成立之後， 首先對日產進行了大刀闊斧的改革，包括償還債務、關閉工廠提升產能利用率、建立跨 職能小組提高跨部門工作效率、推出新車型提高產品力等，完善了企業結構、供應鏈和 銷售網絡，不僅使日產提前一年實現了全面復興，而且使之後的業績不斷增長，企業加 速滲透新市場，實現了跨越式發展。同時，雷諾充分發揮與日產的協同作用，加速了全 球布局、優化了供應鏈，通過技術交流提高了產品力。雷諾和日產共同建立了採購、生 產、銷售等一系列組織，使成本大幅降低，雙方均通過緊密的商業合作獲益匪淺。2005 年雷諾-日產聯盟在銷量上已位居全球汽車製造商第四。 第一部分 復盤法國工業及雷諾公司發展歷程 本部分回顧了法國汽車工業從誕生以來到 20 世紀 80 年代的發展歷程，分析了 80 年代 法國汽車工業面臨的危機及形成危機的原因。之後復盤了法國主流汽車公司雷諾，80 年代以來通過多項改革措施應對危機、重獲新生的過程。 一、法國汽車工業的歷程（19 世紀 90 年代-1985）（略） 本章主要介紹了法國汽車工業自 19 世紀 90 年代誕生到 20 世紀 80 年代的發展歷程。 法國汽車工業早期（19 世紀 90 年代-1978）：法國汽車工業自誕生起輝煌一時，此後經 歷一次又一次的衝擊，在二戰之後反思錯誤，採取有效的調整措施恢復重建，從 50 年 代開始重返輝煌。 法國汽車工業衰落期（1979-1985）：第二次石油危機的爆發將法國汽車工業的脆弱性 徹底暴露，在國內外各種因素的共同推動下，法國汽車工業結束了長達二十多年的繁榮， 逐漸走向衰落，法國汽車企業處於改革的邊緣。 法國汽車工業自誕生以來，輝煌一時，經歷了被美國超越、國內產業危機以及戰爭的重 創，在戰後恢復中進行反思，實施了一系列改革措施，在 20 世紀 50 年代成功重返輝 煌。到了 80 年代，在全球汽車市場需求飽和、法國國內宏觀經濟下行、相關政策帶給 企業壓力、法國車企的戰略失誤以及日本競爭者的崛起等一系列因素的交互作用下，法 國汽車工業結束了長達二十多年的繁榮，自 80 年代起逐漸走向衰落。這是法國汽車工 業自二戰以來面臨的最嚴重的衰退，甚至到了 80 年代中期衰退仍在持續，法國車企處 於改革的邊緣，以雷諾為代表的法國汽車製造商將帶領法國汽車工業進入一個新的發展 階段。 …… 二、雷諾：經歷危機，重獲新生（1986-1998） 本章主要介紹了法國雷諾汽車自 1986 年到 1998 年的發展，這段時間分為兩個部分： 80 年代第一次危機及應對（1986-1993）：80 年代，自身的脆弱再加上外部環境的打擊， 雷諾陷入生存危機，此後憑藉緊縮開支、全面質量管理與營銷策略的調整，雷諾逐漸恢 復，並實現了長達 9 年的持續盈利。 90 年代第二次危機及應對（1994-1998）： 90 年代，雷諾實現了民營化，但是由於高昂 的汽車成本難以應對市場價格競爭，陷入了第二次財務危機，此後通過降低成本的有效 舉措，雷諾的盈利能力迅速恢復，並在 1998 年實現創紀錄利潤。 2.1 雷諾的誕生與早期發展 1898 年，20 歲的車輛工程師路易·雷諾(Louis Renault)和他的兄弟在法國巴黎郊外的布 洛涅-比揚古（Boulogne-Billancourt）創建了雷諾公司（Société Renault Frères），開 始了一段汽車史上的傳奇。雷諾最初專門生產私家車和計程車，後來憑藉在賽車方面的 成功而享譽國際。在第一次世界大戰期間，為應付戰爭需要，除了汽車，雷諾還製造了 許多卡車、輕型坦克和飛機。一戰為雷諾躋身工業巨頭之列提供了機會，在一戰結束之 後，雷諾成為法國第一大工業企業，攀登至法國工業的頂峰。1922 年，雷諾成為一家 有限公司，推出首條機械裝配生產線，在乘用車和商用車領域發展迅速並取得了長足的 進步，在法國和國外建立了許多生產中心，逐漸成為法國市場的領導者。因為在第二次 世界大戰期間雷諾為納粹生產軍火，二戰結束後雷諾被收歸國有，成為雷諾國營公司， 更名為 Régie Nationale des Usines Renault。在國營化之後，作為國家重建努力的一 部分，雷諾迅速反應，推出的 4CV 小型轎車曾風靡一時，成為法國第一個銷量過百萬 的車型。從 1960 年到 1970 年，雷諾擴大其產品範圍，特別是推出的雷諾 4 號和雷諾 16 號，取得了空前成功，擴大了雷諾的市場版圖。從 70 年代到 80 年代中期，雷諾采 取工業、金融和服務業的多元化戰略，大力推進其工業和商業活動的國際擴張，這也為 雷諾在 80 年代陷入嚴重的生存危機埋下了伏筆。 2.2 80 年代第一次危機及應對 2.2.1 瀕臨破產，陷入生存危機 雷諾自 1981 年開始陷入虧損，到 1984 年虧損 120 億法郎，1985 年虧損 100 億法郎， 兩年加起來的虧損高達 220 億之巨，雷諾陷入自誕生以來最嚴重的生存危機，瀕臨破產。 此次生存危機不僅受法國汽車工業衰落的宏觀環境影響，也和雷諾自身的發展問題與經 營的脆弱性有關。 多元化戰略導致巨額的資本開支，分散了企業的資源與精力，致使汽車質量不佳。20 世紀 70 年代末，由於汽車市場的需求隨經濟發展呈周期性的變化，雷諾一度認為應該 多元化發展非汽車業務，避免單純依賴汽車業務。因此，雷諾廣泛布局其他業務領域， 例如煉鋼、鑄造、工業用橡膠、信貸和設備中長期租賃業務等，旨在從汽車以外的產品 中獲得半數以上的營業收入。從企業的規模來看，產業多元化意味著雷諾子公司及其雇員數量的增加，由此產生的投資支出和工資總額皆大於其經濟附加值。從企業的內部組 織結構來看，雷諾公司業務的擴張使其內部形成乘用車、商用車和雷諾工業三個部門， 在部門改組的同時，各部門之間的業務協調問題也隨之產生。事實上，雷諾對一系列附 屬業務的大額投入使其資源過度分散，偏離汽車核心業務，而生產和組織上的協調困難 最終轉化為產品危機，這在很大程度上影響了雷諾汽車的生產質量，以至於雷諾從 1982 年到 1985 年在法國以及歐洲的市場份額急劇下降。 在美國市場投資的失敗以及飆升的利率，使雷諾負債纍纍。1972 年雷諾推出的經濟小 型車 R5，在 1973 年石油危機中創造了空前成功的銷售業績，與此同時，石油危機使 北美市場對經濟實惠的小型汽車產生了新的市場需求，因此，雷諾試圖借石油危機的契 機進駐北美市場。1979 年，雷諾選擇入股美國汽車公司（AMC） 。然而，AMC 在美國 四大汽車製造商中，無論在產量、質量還是市場份額方面都是最弱的。1980 年至 1982 年間美國市場的下滑使 AMC 瀕臨破產，然而，雷諾並沒有退出投資，而是選擇持續加 碼對 AMC 的持股，將持股比例從 22%提高到 46%。然而，在度過石油危機之後，美 國的市場需求回歸傳統大型美系車，致使雷諾的這一冒險走向失敗。從 1979 年到 1984 年與 AMC 聯盟的五年內，雷諾的損失累計超過 10 億美元，此次在美國的投資失敗給 雷諾帶來了巨大的債務負擔。除此之外，飆升的利率和外匯市場的動盪極大地加劇了這 一債務負擔。在美國市場投資的失敗以及飆升的利率，使雷諾負債纍纍。到 1984 年底， 雷諾的累計負債已經相當於其年營業額的 46.1%，雷諾處於半破產狀態。 公司對工會妥協，導致人力成本失控，嚴重侵蝕企業盈利，造成企業自有資金的匱乏。 在第二次世界大戰之後，雷諾因涉嫌為納粹生產軍火而被收歸國有，自此，雷諾的任務 就不再是簡單地生產汽車，還包括提供就業等社會責任的承擔。這對雷諾的勞動生產率 和成本產生了極大的不利影響，尤其是在 1982 年至 1984 年期間，由於公司對工會的 妥協，不僅同意提高雇員工資，而且為保障就業致使公司雇員人數增多，最終導致人力 成本失控，嚴重侵蝕企業的盈利，造成企業自有資金的匱乏。與之形成鮮明對比的是： 標緻在 1984 年至 1985 年遭受損失，瀕臨破產，然而與國有的雷諾不同，標緻應對迅 速，在雅克·卡爾維（(Jacques Calvet）對政府施加壓力之後，標緻能夠實施裁員削減 成本。 沒有及時全面地認清形勢，缺乏對危機做出快速反應的靈活性。由於國家控制，雷諾幾 乎被認為是法國社會服務部門的一個分支，在這種情況下，雷諾陷入了國家官僚機構的 困境，所有重大決策都必須經過政府，企業自身無法獨立行動。因此，面對戰略失誤、 投資失敗、勞資危機等問題，公司運轉緩慢，沒有及時全面地認清危機形勢，缺乏對危 機做出快速反應的靈活性。 自身發展問題與內部經營的脆弱性再加上法國汽車工業的衰落，致使雷諾陷入了前所未 有的生存危機。 2.2.2 緊縮開支，從瀕臨破產到收支平衡 1985 年，喬治·貝斯（Georges Besse）出任雷諾汽車的董事長兼 CEO，面對 80 年代 雷諾的巨額虧損，喬治·貝斯決定對雷諾開始進行大刀闊斧的改革，緊縮開支。他對雷 諾的改革徹底改變了雷諾的發展軌跡，到了 1987 年，雷諾因此走出財務虧損的困境， 完成了從瀕臨破產到收支平衡的過渡。 戰略聚焦，專注於汽車業務與歐洲市場，緊縮開支，簡化經營，提高管理效率。雷諾此 前的多元化戰略造成了企業巨額的資本開支，削弱了汽車部門的產品競爭力，對此，雷 諾進行戰略調整，放棄之前代價高昂的多元化戰略，實施戰略聚焦，大規模出售其子公 司，以籌集資本，縮減開支。在業務領域方面，雷諾先後賣掉了一系列附屬業務，重新 把戰略重心聚焦於汽車核心業務。在市場布局方面，1987 年雷諾將 AMC 出售給克萊 斯勒，退出北美市場，同時從拉丁美洲的子公司撤資，轉而投資於歐洲子公司，將全部 精力集中在歐洲市場。在組織結構方面，雷諾簡化經營，改組指揮結構，消除涉及集團 與分支機構管理部門的職能重疊，重建統一指揮，提升管理效率。貝斯在組織結構上的 改革，開啟了雷諾簡化管理的歷史先河，其專注於汽車本行的經營理念自 1985 年之後， 雷諾就一直堅持這個理念從未動搖。 大量裁減過剩人員，降低人力成本。貝斯上任之後，在反對工會要求方面表現十分強硬。 他認為，不可能指望工會就裁員問題進行談判，堅決反對早先的「公司治理折衷方案」， 並與法國總工會（CGT）抗衡，以降低其影響力。1985 年，勒芒工廠罷工，與以往雷 諾發生的歷次罷工不同，這次不是以雙方達成妥協告終，而是以一方對另一方的勝利告 終。在較量中，貝斯獲得了最終勝利，CGT 代表被解僱。此次勒芒工廠罷工的失敗標 志著「工人階級堡壘」在雷諾內部的坍塌，一方面，這意味著雷諾管理層與 CGT 關係破 裂，CGT 在雷諾的影響力受限。另一方面，這意味著雷諾自身經營管理權的恢復，雷 諾由總裁執掌，權力歸總裁所屬。至此，雷諾公司克服了法國總工會的阻礙，使得裁員 政策得以有效實施。從 1984 年到 1994 年，雷諾的雇員人數持續下降，特別是從 1984 年至 1987 年，這短短的三年內，雷諾汽車製造的工人人數減少了四分之一以上，大幅 降低了人力成本，很大程度上推動了雷諾收支平衡的實現。 ... 1986 年 11 月，在改革初見成效之際，貝斯被法國一個左翼小團體暗殺。貝斯的在任時 間雖然短暫，但是他改變了雷諾自國營化以來近乎社會服務部門的企業定位，帶領雷諾 公司轉變傳統的管理理念並開始注重企業核心競爭力的培養，令雷諾公司上下發生了深 刻的變化。貝斯身故後，董事長一職由雷蒙德•利維(Raymond Levy)接替，利維上任之 後延續了貝斯的經營方針，1987 年，雷諾基本上實現了財務上的收支平衡。 2.2.3 全面質量管理，恢復盈利 在實現財務上的收支平衡之後，為了儘快恢復雷諾汽車的盈利，雷蒙德•利維將提升質量作為雷諾的戰略重心，將質量至上的理念貫穿流程始終，展開全面質量管理。雷諾全 面質量管理的目標是將每一款車型定位在細分市場的頂端，其目的不是通過銷量來獲取 利潤，而是通過質量來吸引願意支付更高價格的客戶，從而在每輛汽車上獲得更高的利 潤，提高雷諾的盈利能力。 設立質量總監，嚴格把關，提升品牌形象。1987 年，利維為確保全面質量管理的有效 實施，專門在企業內部設立質量總監一職，由皮埃爾·若庫擔任，負責協調和控制生產 過程中各個階段的質量活動。為了對質量進行嚴格把控，皮埃爾·若庫制訂了《質量標 準法則》，並將其在實踐中不斷完善，確保企業的質量管理有理可依、有據可循。除此 之外，對於任何質量不合格的車型，皮埃爾·若庫擁有拒絕批準它們上市的權力。同年， 由於 R19 型小轎車的質量未達設計標準，皮埃爾·若庫果斷推遲了 R19 的上市，這在公 司內部造成了巨大的震動，使質量理念深入人心。經過質量改善，R19 取得了巨大的商 業成功，不僅暢銷法國國內而且遠銷德國市場，提升了雷諾的品牌形象，提高了雷諾在 歐洲的市場地位。 ... 將質量檢查貫穿於全部生產環節，開創質量檢查新模式，提高零部件內在質量。此前， 雷諾的質量檢查主要在組裝線終端進行，一旦出現質量問題就需要返工重做，不僅增加 了勞動力成本而且不利於對質量的把控，為解決這一問題，雷諾一改之前傳統的質檢模 式，提出「生產流程統計控制計劃」，將質量檢查貫穿於全部生產環節，開創質量檢查新 模式。在新模式下，每 20 個人組成一個最基本的生產單位（BWU），每一個基層生產 單位既是上一個基層生產單位的客戶，又是下一個基層生產單位的供應商，從而在生產 過程中確立嶄新的協作關係，使每一道工序都有質量要求和質量檢查，使每位員工都時 刻以質量為本，不僅降低了質量檢查的成本，而且提高了每個生產環節零部件的內在質 量，大幅降低了零件的不合格率。 重組工業系統，提高質量的同時降低成本和交貨時間。自 1987 年，雷諾開始將位於比 利時、法國、西班牙、葡萄牙和斯洛維尼亞的歐洲工廠整合到一個統一的工業系統中， 除了特殊車型，每種車型都至少在兩個不同地點的工廠進行組裝。該工業系統以項目為 基礎，能夠根據每個工廠的負荷和需求的變化對生產和分配計劃進行靈活的協調與調整， 在提高質量的同時降低了成本、縮短了交貨時間。 經過全面質量管理，雷諾汽車的質量有了顯著提高，甚至在諸如德國、瑞典等苛刻的市場中逐漸取得認可，質量管理推動了企業的盈利能力的提高。1987 年以後，雷諾成功 恢復盈利，並在 1989 年達到了這一階段的利潤頂峰。 2.2.4 推出「生活汽車」營銷策略 經過了 80 年代下半期的調整與恢復，雷諾在利潤率、市場份額、質量和產品等方面都 取得了不錯的成績。進入到 90 年代初，由於西方各國經濟的不景氣，汽車的銷售進入 到一個步履維艱的時期，而雷諾汽車卻能夠在一片蕭條聲中穩步提高其銷售量，擴大其 歐洲市場，除了得益於此前雷諾的全面質量管理，還要歸功於雷諾精準定位的「生活汽 車」營銷策略。 提出「生活汽車」營銷策略，刺激顧客的購買慾望。在歐洲其他主要的汽車製造商享有良 好聲譽、質量和技術的情況下，雷諾認為僅僅跟隨其他汽車製造商的腳步是不夠的，必 須要打造出自己的與眾不同。因此，雷諾選擇將戰略布局轉移到汽車產品上，通過對目 標市場的分析與定位，提出「生活汽車」營銷策略，將汽車和生活方式聯繫起來，在汽車 的概念和設計里植入「生活」這一主題，實施「生活汽車」的產銷大轉移，推出一系列造型 別致、色彩鮮艷、靈巧方便、舒適新穎的家庭汽車。這些汽車的設計能夠散發出一種生 活樂趣，刺激顧客的購買慾望。例如，1991 年被評為歐洲最佳車型的 Clio 轎車，連續 兩年成為法國汽車銷量冠軍。 推出 Twingo 新款家庭轎車，擴大歐洲市場。1993 年，Twingo 新款家庭轎車亮相一年 一度的巴黎汽車博覽會，獲得「最佳汽車設計獎"，贏得了各個年齡段消費者的一致青睞， 暢銷法國的大街小巷。從上市之初到當年年底，僅僅 9 個月，Twingo 的銷售量就高達 17.4 萬輛，其中 58%出口歐洲各國。在雷諾「生活汽車」的營銷策略下，Twingo 新款家 庭轎車的上市不僅未影響雷諾其他車型的銷售，而且極大地刺激了消費者再添置一輛雷 諾家庭轎車的購買慾望，也正因如此，在 1993 年全歐洲市場出現嚴重滯銷的情況下， 雷諾的 Twingo 新款家庭轎車仍能保持旺盛的銷售勢頭，擴大雷諾汽車在歐洲的市場， 成為雷諾汽車主要的利潤來源。 ... 2.2.5 與沃爾沃的合作 90 年代初，雷諾從復甦走向擴張，向更具競爭力的歐洲集團邁進，為此，雷諾展開了 與沃爾沃的合作。 與沃爾沃的合作，提高了雷諾的市場競爭力，使得雷諾在 90 年代初期取得了切實進步。 1990 年，雷諾宣布通過相互參股的方式與沃爾沃進行全面合作。雷諾購買了沃爾沃汽 車 25％的股份、沃爾沃卡車 45％的股份，作為回報，沃爾沃購買了雷諾汽車 20％的股 份和雷諾工業公司（RVI）的 45％的股份。對於雷諾來說，與沃爾沃的合作效益主要來 自以下兩個方面：一是在大型工業用車方面，雷諾子公司 RVI 的主要市場在法國，經常 受到大範圍市場波動的影響使其陷入赤字，雙方的合作，一方面支撐了雷諾在重型卡車 領域的持續生產，另一方面也擴大了 RVI 的歐洲市場；二是在乘用車方面，雙方將通用 產品系列與專業產品系列結合起來，創建共享組件庫存，並在組件採購、研發和質量控 制方面展開深入合作，實現規模經濟和範圍經濟，降低成本，提高了雷諾汽車的市場競 爭力，同時也使得雷諾能夠更好地滲透北歐市場。1992 年，與沃爾沃的合作取得顯著 成效，雷諾取得了切實的進步。 雷諾國有企業的性質導致與沃爾沃進一步合作失敗，限制了雷諾的國際化發展。為進一 步擴大雙方合作的協同效應，1993 年雷諾與沃爾沃雙方開始就雙方的合併事項展開談 判。然而，鑒於雷諾的國有企業地位，法國政府為使雷諾對合併後的企業占有絕對控制 權提出了苛刻的合併條件，到了 11 月，沃爾沃主要投資者的反對聲音開始高漲。瑞典 人對法國政府持有合併公司 51%的股份而感到擔憂，他們認為與雷諾合併就等於把沃 爾沃置於法國政府的託管之下，一旦市場下滑，法國政府很可能會通過對瑞典工廠的壓 制來保護法國工廠的利益。1993 年 12 月，在沃爾沃股東投票之際，即使法國政府試圖 消除上述擔憂，但仍無法阻止瑞典人對合併協議的否決，雙方的合併計劃也隨之取消。 雷諾這次與沃爾沃合併失敗的主要原因來自於民族主義壁壘，即使經過了之前三年的合 作，雷諾國有性質產生的民族主義壁壘仍然阻礙了與沃爾沃的合併，限制了雷諾的國際 化發展，自此，雷諾不得不開始考慮自身的國有企業身份可能帶來的影響。 2.3 90 年代第二次危機及應對 2.3.1 實現民營化 1993 年，與沃爾沃合併的失敗使雷諾意識到自身國有企業身份對企業未來國際化發展 的限制，為了突破這層限制，實現民營化成為雷諾在這一階段的重要任務。 突破障礙，實現民營化。要實現雷諾的民營化，政府是最重要的因素。當時臨近政府選 舉，實現雷諾民營化可能釀成一場大規模社會運動，當屆政府不願捲入關於雷諾企業性 質的政治紛爭，並沒有同意實行雷諾的民營化改制。因此，1994 年對雷諾只是進行了 資本開放，出售的股份僅占總股份的 28%，國家仍然占 53%的股份，仍處於控股地位。 直到 1996 年夏天，阿蘭·朱佩時任法國總理，雷諾民營化已不再是敏感的政治問題，政 府將國家股份減少至 46%，最終實現了雷諾的民營化。此次雷諾的改制使得三分之二 以上的雷諾員工都買到了公司的股份，從而避免了罷工的發生，法國總工會和法共組織 也未發動過任何反對雷諾民營化的運動。因此，無論從政府的角度還是工會的角度，雷 諾都突破了之前的阻礙，順利實施民營化。 雷諾的民營化，翻開了企業歷史新的一頁。從雷諾的資本開放到民營化的實現，由國營 汽車公司轉為民營汽車公司，雷諾翻開了企業歷史上新的一頁。一方面，民營化減少了 政府對雷諾的影響與控制，給予了企業自主經營管理的空間，提升了經營效率；另一方 面，雷諾民營化突破了民族主義壁壘的限制，使其能夠以平等的地位展開國際合作，投入日益激烈的國際競爭。 2.3.2 財務狀況再次惡化 高昂的汽車成本難以應對市場價格競爭，雷諾陷入 10 年以來的首次虧損。1996 年， 由於國內外競爭對手的激烈競爭，雷諾在歐洲市場的份額下滑至 9.7%，外國汽車製造 商在法國的市場占有率從 1986 年的 37%上升至 44%，為了維持市場份額，防止市場 份額的進一步萎縮，雷諾汽車大幅降價，陷入了持續的價格戰。雖然雷諾在汽車質量和 營銷方面都取得了長足的進步，但是雷諾汽車在成本方面卻相對高昂。在這種情況下， 高昂的汽車成本難以應對市場激烈的價格競爭，營業利潤率急劇下滑跌至-3.3%，意味 著雷諾每銷售一輛汽車，就會增加一定的虧損，汽車經營陷入困境。雷諾的財務狀況自 1987 年恢復盈利之後，在 1996 年陷入了 10 年以來的首次虧損。 2.3.3 實施多項措施降低成本 1996 年，有「成本殺手」之稱的卡洛斯·戈恩出任雷諾汽車公司副總裁，將降低成本作為 雷諾應對此次財務危機主要優先事項，為此採取以下措施： 與供應商建立夥伴關係，降低採購成本。雷諾每年的採購成本約占製造成本的 60%-70%， 與供應商建立夥伴關係，是雷諾在降低採購成本上的重要舉措。首先，在供應商的選擇 上，雷諾挑選成本競爭力和技術開發能力均突出的零部件供應商，兼顧零部件的成本與 質量。其次，在與供應商的合作上，一方面，雷諾採取對於特定零部件選擇特定供應商 的採購策略，減少供應商的數量，並將其專業化，建立一個完整的歐洲網絡，實現規模 經濟，降低採購成本；另一方面，雷諾通過自己的研發中心等技術部門給予零部件供應 商一定的技術支持，與供應商建立長期的合作關係和夥伴關係，展開全方位的合作，互 利共贏，在降低供應商成本的同時降低集團的採購成本。 對工業基礎進行合理化重組，提高產能利用率，降低生產成本。雷諾在歐洲的工業設備 十分分散，為集團的生產管理造成了很大的複雜性，限制了產能利用率的提升，對投資 和生產成本造成了巨大的壓力。為扭轉這一劣勢局面，實現生產能力的最佳利用，雷諾 開始對其工業基礎進行合理化重組，全面提高工廠的產能利用率。第一，提高工廠的集 中度，關閉 Vilvorde 等幾個工廠，調整工業基礎布局，改善生產體系，簡化管理，降低 成本。第二，實施三班倒的生產運營模式，一方面，優化產能，確保負荷不足的設備得到充分使用；另一方面，利用彈性的工作時間使每個現有場址能夠適應市場需求的波動， 提高生產系統的靈活性。第三，為每個工廠分配特定車型，例如，Laguna 在 Sandouville 工廠生產，Twingo 在 Flins 工廠生產，Megane 則在 Douai 和 Palencia 工廠生產，提 高工廠的專業化生產水平，減少生產所需時間，實現規模經濟，降低生產成本。 優化分銷結構，降低分銷成本。雷諾集團主要的分銷網絡由雷諾的分支機構、子公司和 獨家經銷商組成，他們在指定的市場範圍內銷售和維修雷諾汽車。1997 年，雷諾將法 國分銷網絡中的子公司和分支機構合併在一起，成立了一個新的全資子公司——法國雷 諾汽車公司。該子公司的成立使雷諾的銷售結構在快速變化的汽車市場環境中實現更高 水平的自主性和反應能力，優化了雷諾的分銷結構，從而促進了分銷成本的降低。 ... 雷諾對成本的有效控制大大提高了汽車產品的盈利空間，在卡洛斯·戈恩的帶領下，公 司順利扭虧為盈，並在 1997 年取得了可觀的利潤。 本章小結 從 20 世紀 80 年代中期到 1998 年，雷諾經歷了兩次危機的錘鍊，聚焦核心業務，提高 了產品質量、實現了精準營銷、完成了民營化的過渡、降低了產品成本，從一個毫無競 爭力、瀕臨破產的虧損企業，轉型為一個兼具競爭力與盈利能力的汽車集團，成為世界 汽車行業中效益最好的公司之一。我們認為雷諾在質量管理、營銷策略和成本控制等方面的有效舉措，是其能夠走出危機，不斷成長，實現創紀錄利潤的主要原因。自此，雷 諾開始尋求全球合作夥伴，開拓海外新市場。 第二部分 日產公司危機分析 日產在 1910-1979 年期間不斷發展壯大，是日本第二大汽車公司，自 80 年代中後期， 日產逐漸走向衰落，並在 90 年代末面臨破產，本部分分析了日產在這一時期陷入經營 危機的原因。 三、日產早期輝煌（1910~1979）（略） 本章主要介紹日產汽車在 1910-1979 年的早期發展，包括以下幾個階段： 成立初期（1910-1937）： 實業大亨鯰川義介建立日產汽車公司，利用 DATSUN 汽車順 利進軍日本汽車市場，並開始大規模生產。 戰時停滯期（1938-1949）： 由於戰時統制經濟，日產公司的汽車生產和銷售遭受限制， 甚至一度停產，戰後逐步恢復汽車生產。 高速發展期（1950-1979）： 日產著重技術發展，推出多款高質量的新產品，同時進行 國內外大規模擴張，開始多元化發展，成為世界級的汽車公司。 日產在企業成立初期完善了生產線，年產量迅速增加，發展勢頭良好。二戰爆發後，日 產遭遇戰時經濟限制，汽車生產和銷售均陷入停滯。50 年代起，日產實施一系列戰略， 進入高速發展期：與國外技術進行合作；注重產品質量和技術開發，陸續推出了以藍鳥、 CEDRIC、SUNNY 等為代表的一系列新產品；進行大規模擴張，大幅提高產能，並開 始國際化進程；大量調整產品陣容，順利實現技術突破；積極拓展非汽車業務，進行多 元化發展。日產成長為世界級的汽車公司。 …… 四、日產走向衰落（1980~1999） 80 年代開始，日系車三強中豐田和本田發展快速，日產的市占率和凈利潤連年下滑， 1999 年更是走到了破產的邊緣。本章將從宏觀環境、產品策略、市場選擇、生產採購、 組織架構等方面，分析日產陷入經營危機的原因。 4.1 宏觀環境艱難 80 年代日系車向發達經濟體的出口受限。20 世紀 70-80 年代美國經濟持續低迷，此時 經濟爆髮式增長的日本成為對美國市場衝擊的主要力量，日本的汽車廠商搶占了美國市 場的不少份額。在美國逐步施加的壓力下，1981 年日美雙方在東京進行談判並簽署了 自願限制日本汽車出口美國的協議。之後，加拿大及歐洲各國也開始限制日系車出口。 1981 年，因為日本對加拿大的乘用車出口增長了近 90%，加拿大政府強烈要求日本在 加拿大限制出口量。同年，歐共體議會通過決議，制定保護歐洲車輛的共同政策，並開始監控日系車進口情況。此後，日本和各個國家分別談判，最終整個歐洲市場只剩下瑞 士和四個斯堪的納維亞國家可供日系車自由貿易。 日元升值導致日系車出口價格升高，競爭力下降。美國將巨額貿易赤字的原因歸咎於日 元估值過低，經過數次會議，在 1985 年 G5 峰會上，各國共同簽署了《廣場協議》，促 使日元升值。此前，日元對美元匯率保持在 250JPY/USD 左右，1987 年最高達到 120JPY/USD，升值近一倍。日元升值使日本汽車製造商被迫提高出口汽車的價格，導 致日系車在海外市場競爭力下降。 泡沫經濟破裂與政策影響，汽車市場整體需求下滑。1990 年，日本大藏省發布《關於 控制土地相關融資的規定》，對土地金融進行總量控制，導致支撐日本經濟核心的長期 信用體系陷入崩潰。同年，日本銀行也採取金融緊縮的政策，進一步導致了泡沫的破裂。 泡沫經濟的破裂導致日本國內經濟的整體下行，汽車市場規模收縮。1990-1993 年，日 本的汽車總銷量減少了 100 萬輛以上。儘管日本市場在 1995-1996 年有所增長，但由 於1997年4月政府將消費稅從3%提高至5%，整體消費迅速降溫，汽車銷量再次下滑。 油價上漲和限制汽車動力，導致消費者喜好發生變化。泡沫經濟時期，日本汽車市場偏 向豪華車和大型車，轎車一度占據乘用車市場的 70%。然而在 1990 年爆發的海灣戰爭 造成了全球的石油危機導致原油價格上漲。同年，日本國土交通省也在國內交通死亡人 數大幅度增加的背景下，規定日本汽車工業協會 JAMA 的成員在日本銷售的量產車最高 功率不得超過 280 馬力。在高性能車無法使用和油價上漲的雙重原因下，消費者對汽車的需求也從追求高新技術、動力強勁轉為省油、性價比較高的休閒車、小型麵包車等非 轎車車型。 日系車生產商面臨著同樣艱難的宏觀環境，然而只有日產陷入了嚴重的經營危機，更多 的是企業自身的原因。 4.2 產品策略失誤 1990-1999 年日產汽車銷量的下滑可歸因於三方面:第一，原有產品落後於需求趨勢， 銷量下滑；第二，產品戰略調整遲緩，推出 SUV 過晚；第三，競爭對手快速發展。 拘泥於技術開發，原有車型銷量下滑。80 年代後期，日產提出「901 計劃」，意為「在 90 年代成為世界第一的技術領先者」，大力投入技術研發，產品設計重點聚焦在汽車性能 上，對外形和內飾的重視程度不高。90 年代初期，日產發售了 Cefiro、Presea 等擁有 較大排量的乘用車，並對 Maxima、Skyline 等主打車型進行了動力升級，搭載了動力 強勁的 V6 發動機。然而進入 90 年代中期，消費者喜好發生改變，對高馬力汽車的需 求加速下滑，日產的暢銷車型紛紛陷入危機，原有車型在日本國內市場銷量一路下滑， 46 款車型中僅有 3 款車型能夠盈利。日產海外市場的銷量也不容樂觀，1994-1999 年， 日產在北美市場的總銷量從77.4萬輛減少至67.7萬輛,其中在北美市場的主推轎車銷量 下滑嚴重：緊湊型轎車 Sentra 銷量減少 10.9 萬輛，大型乘用車 Maxima 銷量減少 3.2 萬輛。這反映出日產轎車產品力明顯下降。 ... 新產品的推出過於遲緩。90 年代開始，SUV、Minivan 和皮卡開始受到美國消費者的歡 迎，各大汽車製造商開始陸續推出新車型。日產早在 1986 年就推出了一款面向北美市 場的中型 SUV 車 Pathfinder，90 年代初期年均銷量在 3 萬輛左右。然而，本應因為早 進入 SUV 市場而擁有一定優勢的日產，在整個 90 年代都將產品重點放在性能車上，忽 視了 SUV 的投入和開發，此後十幾年一直未推出新產品。直到 1999 年，日產才推出 一款緊湊型 SUV——Xterra，發售當年銷量為 4.8 萬輛，略微挽救了日產汽車在美國銷 量不斷下滑的趨勢。日產在 1994-1999 年只推出了 Xterra 和 Quest（Minivan）這兩款 新產品，創新車型跟不上市場變化的步伐。 ... 原有轎車車型的持續暢銷和及時推出 SUV 的成功，使豐田和本田在美銷量迅速增加。 1994-1999 年豐田在美國市場的汽車總銷量從 118 萬輛增加至 147.5 萬輛，增量一方面 來自於原有轎車車型 Camry、Avalon、Sienna 銷量的提升，轎車銷量從 1994 年的 32.6 萬輛增加到 1999 年的 61.3 萬輛；另一方面則源自新產品銷量的迅速增長：豐田共推出 RAV4、4Runner 等 3 款 SUV 和 2 款卡車，SUV 銷量增加 10.7 萬輛。同樣，新推出的 SUV 和 Minivan 的熱銷也極大地助力了本田的發展。1994-1999 年，本田在美國市場 的汽車銷量從 78.4 萬輛增加至 107.7 萬輛，其中原有轎車車型 Civic、Accord 銷量從 1994的63.5萬輛增至1999年的72.3萬輛；1994年新推出的Minivan車型Odyssey， 為本田銷量貢獻了 7.8 萬輛增量；1995 年起陸續推出的 Passport、CR-V 等 SUV 銷量 共增加了 14.4 萬輛。 4.3 海外擴張分散資源 日產一方面由於產品力弱於豐田、本田，在美國市場的銷量與市占率急速下滑，在最重 要的海外汽車市場上表現不佳；另一方面因為在全世界範圍內激進而盲目的擴張，耗費 了大量資源，導致巨額資金外流，疊加投入的資源不夠集中，分散了企業精力。 美國市場表現不佳，錯失最重要的海外市場。90 年代，美國已經成為日本汽車公司海 外規模最大的市場，也是日系車製造商競爭的主要角力場。本田把美國市場放在與日本 市場同等重要的地位，在美國的銷量占總銷量的比例基本穩定在 45%以上。豐田在美 國市場的投入也是海外市場中最多的，在美國的銷量與非北美地區海外銷量基本持平。 但日產對美國市場的重視程度不如豐田和本田。疊加面向美國市場的產品競爭力不足， 導致日產市場份額持續下滑。90 年代中後期，日產在美國市場占有率低至 4%，明顯低 於 6%的本田和 8%的豐田。 進行全世界範圍內的擴張，導致巨額資金外流。日產從 70 年代開始在全世界進行大規 模擴張，在北美、歐洲、拉美、澳洲等地均設立了分公司或工廠，投入大量資金和技術 進行這些生產基地的建設，然而這些海外項目不斷失敗，使日產資金外流嚴重，為其在 90 年代末的沒落埋下伏筆： 墨西哥市場進入過早，連續虧損。1961 年 9 月，墨西哥日產成立，這是日產最早開始 的海外計劃之一。1962 年，墨西哥政府發布「汽車令」，其中「國產化率」和「外匯平衡規則」 使墨西哥日產的生產和銷售遭受限制：國產化率要求企業在生產使用的零部件中，必須 要有較高比例的墨西哥產品，這迫使日產大批採用當地生產的部件，生產成本大幅提升， 質量較差的當地部件也使得產品質量有所下降；外匯平衡規則使日產在購買生產設備和 零部件時不得不由日本總公司出資增援，總額超過 100 億日元的增資被分次注入墨西哥 分公司。80 年代比索危機爆發，墨西哥物價急劇攀升，然而汽車價格由於受到政府管 控無法提升，墨西哥日產陷入了連續性的赤字。1966-1986 年，墨西哥日產共造成超過 1000 億日元的虧損。 澳大利亞市場進行消耗戰。1976 年日產收購 Volkswagen 的澳洲汽車製造公司，澳洲 日產成立。與此同時，美國通用汽車、福特、克萊斯勒、豐田等 4 家公司在當地進行生 產。70-80 年代的澳洲人口不到 1500 萬，新車市場規模大概在 60 萬輛左右，汽車市場 狹小，5 家公司同時開啟激勵競爭，基本只能留下最優秀的那家。結果在澳洲市場持續 了 10 年左右的消耗戰中，澳洲日產幾乎未盈利。1992 年撤離澳洲市場時，從日產總公 司流向澳洲的資金已遠超 1500 億日元。 西班牙市場的收購項目幾乎未盈利。1980 年，日產出資收購西班牙大型卡車、農具制 造商 Moror Iberica 公司。產品上毫無協同作用，內部工會的強硬使日產難以改善 Iberica 公司生產效率，多方面原因導致此收購項目收效甚微。至 1999 年，日產已向此項目投 入超過 2500 億日元的資金。 英國市場投入最多，利潤微薄。1984 年成立的英國日產，配備了日產最高級的技術和 管理人才，以及技術最尖端的生產工廠。然而，生產出的高質量產品和大量資源的投入 卻並未給日產帶來相應的利潤。一方面，歐洲消費者偏愛德系車和英系車，為了提高競 爭優勢，日產的汽車售價被迫壓低；另一方面，生產規模不及歐洲本地汽車製造商，導 致零部件採購成本較高，從日本國內工廠和系列企業調用的生產必要零部件也較多，運送費和進口關稅提高了生產成本。不僅生產成本遠高於歐洲本地汽車製造商，而且無法 提高產品價格，外加資金成本，英國日產利潤承壓，出現赤字。 4.4 經營管理不善 日產公司在經營管理上存在一系列問題，尤其在採購、生產、銷售等方面缺陷明顯。 採購方面：供應商體系混亂，採購成本高。「系列化」是日企發展出的一種合作模式與共 生的文化，製造商和上下游供應商彼此維持良好的關係，彼此給予適當的互助與優惠。 日產同樣加入系列，卻與聯合企業間產生了扭曲的共生關係，反被零部件供貨商索取高 於同行 20%的採購成本，在採購方面未受其利反受其害。一方面，供貨商數量龐大， 例如 1999 年，日產各種零件材料供應商就有 1145 家，導致每個供應商接到的訂單額 都很小，日產難以獲得優惠價格，提高了零部件的採購成本。另一方面，日產常在與供 應商商議好產品的標準之後，又在 3 個月之後修改該標準，且總自創規格，不採用標準 規格，導致零部件成本提高。 生產層面:產能使用率低，庫存承壓。日產在 70 年代開始進行了大規模的新工廠建設和 現有設施擴建，擁有了大量產能。然而 90 年代開始，日產銷量急劇下滑，銷售能力遠 低於生產能力，導致產能過剩，大量設備被迫閒置。1999 年，日產的日本國內工廠擁 有 240 萬輛汽車的產能，但實際出廠量為 128 萬輛，產能使用率只有 53%。此外，銷 售的疲軟推高了庫存。1995-1998 年，日產的產品庫存不斷攀升，最高達 8474.7 億日 元；庫存周轉率則不斷下降，反映出日產庫存承壓。 ... 銷售層面：首先，銷售門市負責人能力不足。相比豐田大多數銷售店都是當地企業家所 有，日產有過半的銷售門市是公司控制的，門市負責人通常是即將退休時被公司調派到 銷售門市的其他部門職員，缺乏專業的經營知識。其次，日產公司與經銷商溝通不及時。 汽車公司通常會將生產-銷售鏈上的公司，與本公司之間建立快速的信息傳遞機制，以 便經銷商將客戶信息及時反饋給製造廠。然而日產並未建立公司內部生產、銷售部門和 經銷商的反饋機制，經銷商難以和公司內部的生產銷售部門進行及時溝通。同時，日產 的銷售門市眾多，銷售渠道由各分公司分別管理，導致總公司難以迅速及時地了解市場 和消費者信息。再次，銷售人員士氣低迷。銷售的疲軟使日產在世界各地的銷售組織都 士氣低迷，1999 年，70%的日產銷售商陷入虧損，銷售人員的流動率也非常高。 4.5 財務陷入危機 大量購買 PPE 帶來極高折舊費用。國內外大規模的擴張使日產需要購買大量設備， 1991-1993 年日產 PPE 投資處於高位，每年支出均在 5600 億日元以上。雖然從 1993 年開始，日產實施了成本縮減計劃以縮減生產成本，1994 年該計劃初見成效，資本支 出開始大幅回落，1994 年 PPE 投資相較 1993 年下降 49.6%，但是之前大量購買的 PPE 帶來了高折舊費用。1995-1998 年固定資產折舊不斷增加，1998 年計提折舊高達 4984 億日元。大量的折舊費用導致盈利承壓，是 1993 年起日產持續 7 年虧損（除 1997 年）的原因之一。 ... 過多依賴借款獲得資金，導致資產負債率攀升，利息費用居高不下。日產在國內外的擴 張計劃需要大量資金支持，這些資金大多來源於銀行貸款。借款的增加導致負債持續增 加，同時影響企業資產負債率。1990-1999 年，日產的資產負債率基本在 70%至 84% 之間，整體水平偏高，且呈上升趨勢。不斷升高的資產負債率反映日產的償債能力變弱， 高財務槓桿也加大了企業的資金壓力，增加了財務風險。當面對宏觀環境的變化時，企 業難以靈活及時地作出反應。此外，在美國、墨西哥、歐洲等地區借款需要大量手續費， 導致日產需要為借款支付巨額的財務費用。尤其墨西哥的借款利率極高，1994 年的比 索匯率波動更使日產的債務狀況變得十分不穩定。 90 年代中後期，利息支出有所下降， 是因為日本國內銀行對企業限制貸款，導致日產在日本的長期借款減少。大量的利息支 出和其在營業收入中的高占比也是導致日產利潤下滑的要因之一。 ... 銀行限制貸款，增加了現金流壓力。90 年代的日本國內金融市場處於萎縮狀態，很多 大證券和銀行都處於破產邊緣。1995 年之後，日產合作的銀行紛紛收緊貸款政策，不 肯放貸，日產能通過銀行借款籌集的資金大幅減少。雖然日本政府也曾經給日產提供過 850 億日元的貸款，希望幫日產走出困境，但對於日產而言依然是杯水車薪。 無謂投資過多，加重現金流負擔。日產將大量資本套在了非核心業務的金融和房地產投 資，尤其是在對財團內合作夥伴的投資中。截止 1999 年，日產對數百家公司進行了投 資，投資總額超過 40 億美元。雖然投資的數額絕對值不算小，但日產公司在大多數投 資公司內持有的股權並不能在管理上施以任何影響。例如，日產曾對富士重工進行過高 達 2.16 億美元的股權投資，換取後者僅 4%的股權，而後者製造 Subaru 轎車和卡車， 是日產的直接競爭對手。類似的無謂投資加重了企業的現金流負擔。 ... 4.6 內部治理混亂 內部鬥爭導致跨部門工作效率低，部門間相互推諉責任。在 90 年代中期，日產有超過 60％的高管來自東京大學，相比之下，豐田為 10-20％，本田則不到 10％。東京大學 畢業的高管之間的派系鬥爭嚴重影響了日產的運營和管理。掌管研發和生產部門的董事 畢業於東京大學工學院，而主管財務、銷售和市場營銷的董事則畢業於東京大學法學院。 因為畢業學院的不同，形成了兩個派系，從而造成了部門之間交流和合作並不順暢。各部門分別執行直屬上司的決策，業績不佳時技術、銷售、研發部門相互指責推諉責任， 集團管理層難以把握整個企業的信息，無法及時調整戰略決策。 各部門職責混亂。由工程部門把控產品設計。汽車企業普適做法是公司 CEO 掌握產品 設計的最終決定權，把控產品陣容及設計方向。但日產的設計部門附屬於工程部門，導 致產品設計取決於工程部門最高主管的喜好。長期漠視財務部門。汽車行業對於資金的 需求量巨大，但直到 1996 年日產才設立財務主管職位。此外，公司預算及目標的制定 本應由公司 CEO 完成，這一任務也交由財務主管完成，卻未給財務主管足夠的信息及 必要的權力。設立毫無用處的「顧問」崗位。日產在公司各部門設立了顧問一職，原意是 為了傳遞及維護公司價值及文化，凝聚各部門向心力。實際上，因為顧問並無實際的經 營管理權，對公司日常經營管理毫無助益。不僅如此，由於顧問多為原本在公司內部任 職多年的管理層，日產需要為這些顧問配備辦公室、專車等，每年需要支出大量費用。 ... 部門負責人對主管部門業務不夠了解。日產的管理層大多來自人事部門，對汽車行業和 產品的了解淺薄。尤其是技術部門，缺乏專業知識、對產品不夠了解的部門主管在日常 管理中顯得力不從心。 終身僱傭制和年功序列制，導致員工不願承擔責任。與其他日本公司一樣，日產根據員 工的工齡和年齡給予報酬和晉級，而不管實際的工作績效。員工工齡越長，得到的權力 和報酬就越多，這不可避免地使員工滋生出一定程度的自滿和懈怠情緒，削弱了日產的 競爭力。1999 年日產有 13 萬名員工，龐大的員工體系沒有使公司高效運轉，反而使企 業氛圍陷入萎靡。終身僱傭制和年功序列制使日產員工缺乏責任意識，主要體現在以下 三個方面：第一，缺乏追求利潤的方向感。日產的目標設定是自下而上的，把員工提出 的建議匯總起來，然後交給管理層來制定經營計劃。管理層根據員工想法而不是公司發 展需要制定戰略計劃，對營運成果沒有明確和量化的目標，缺乏盈利動力。第二，不考 慮市場和消費者。在設計產品時，日產未考慮到顧客和市場需求，一味地追逐競爭對手 的步伐，重複或模仿同行的車型。第三，缺乏時間概念。員工時間觀念薄弱，工作拖沓， 效率極低，導致工作期限延長。而且即使未在工作期限內完成規定任務，員工受終身雇 傭制保護也不會受到裁員等懲罰，企業逐漸形成「完不成任務也沒關係」的散漫氛圍。 本章小結 1990 年開始，受宏觀因素影響，日本汽車企業遭遇強烈打擊，日產在此期間暴露出一 系列自身問題，經營陷入危機：產品方面，原有車型銷量下滑，SUV、卡車等符合需求 偏好變化的新車型推出過晚；市場方面，海外市場頻繁失利，導致企業資金嚴重外流； 財務方面，過度依賴借款籌資使負債激增，高額的折舊費使利潤承壓；此外，公司產能 過剩、採購成本高昂、銷售商與公司的反饋不及時、公司內部治理混亂等。日產在 90 年代末已處於破產邊緣。 第三部分 雷諾-日產聯盟 本部分復盤了雷諾-日產聯盟成立過程，日產進行的復興改革使經營情況大幅改善，聯 盟也同樣帶給了雷諾許多積極的影響。最後分析了雷諾-日產這一跨文化聯盟可以成功 的原因。 五、雷諾-日產聯盟（1999~2007） 1999 年，法國雷諾汽車與日本日產汽車聯盟，不僅挽救了陷入經營危機的日產，也使 雷諾擴大了企業版圖。本章將詳細介紹聯盟形成的過程，具體分析聯盟成立後，日產和 雷諾在財務、產品、採購、銷售等多方面進行的改革，及其所帶來的成效。 5.1 聯盟的形成 1999 年，日產面臨高額負債、股價下跌等問題，公司瀕臨破產。而雷諾公司看好與日 產公司的互補與協同前景，3 月 27 日，雙方簽署了協議，結成雷諾-日產聯盟。兩個跨 國公司合作形成一個年銷售量超過 500 萬輛的汽車工業集團，包括兩家公司旗下全系列 的五個汽車品牌：日產集團的日產、英菲尼迪和雷諾集團的雷諾、達契亞、三星。該聯 盟的商業版圖包括世界上大多數市場，尤其在當時最主要的汽車市場——美國、歐洲和 日本，獲得了較高的市場份額。 聯盟的原則。日產與雷諾達成共識，將聯盟建立在兩個原則上：一是共享資源，發揮雙 方互補優勢，形成協同效應，實現規模經濟；二是保留獨立的品牌標識，以維護強大的 品牌形象，吸引最廣泛的客戶群。聯盟要在保留兩家企業品牌和文化的基礎上，利用兩 家公司在地理位置和功能上的互補，在採購、平臺設計、共享生產能力和研究等方面進 行廣泛的合作，使雷諾與日產的業績實現全球增長。 交叉持股形成聯盟。1999 年 5 月 28 日，雷諾按照每股 400 日元的價格，以 54 億美元 收購日產汽車 36.8%股權，成為該公司的大股東。同時，雷諾以 3.8 億美元收購了日產 柴油公司 22.5%的股權和日產歐洲金融子公司 100%的股權。2002 年 3 月 1 日，雷諾 通過行使自 1999 年以來持有的認股權證，將其在日產汽車的股權從 36.8%增加到 44.4%。2002 年 3 月 29 日和 5 月 28 日，日產公司通過其全資子公司日產金融有限公 司對雷諾進行了兩次增資，獲得雷諾 15%的股權。但是，根據法國證券交易所的規定， 日產金融有限公司不能行使雷諾的投票權。 ... 互派高管進入董事會。在 2002 年增加股權之後，日產在雷諾董事會 16 個席位中占據 2 個，分別是日產董事會成員澤田力和日產 CEO塙義一。雷諾在日產董事會的 7 個席位 中占了 3 個，雷諾的執行副總裁卡洛斯·戈恩被任命為日產的營運長（COO），副總 裁蒂埃里•穆隆蓋被任命為日產的高級副總裁兼副財務長，汽車開發總監帕特里 克·佩拉塔被任命為日產的汽車產品和企業規劃執行副總裁。 合作方式是聯盟而非合併。在日產和雷諾的官方文件中，從未出現「收購」「 合併」等 字眼，始終把這次商業行為稱作「聯盟」。一方面，聯盟比起合併而言不容易引起日籍 員工和日本民眾的反感情緒，減少了改革阻礙；另一方面，如果雙方企業合併，日產的 巨額債務和虧損會體現在雷諾的財報中，影響雷諾的品牌形象和股價。 5.2 日產全面復甦，實現跨越式發展 雷諾-日產聯盟誕生之後，日產的復甦是首要任務。日產從財務、生產、採購、銷售、 公司架構、產品等方面進行了大刀闊斧的改革，凈利潤呈現快速恢復，在短期內改善了 財務狀況和企業結構，走出經營危機，煥發出新的生機與活力。 5.2.1 償還債務，擺脫財務困境 償還債務，降低負債率，減少利息支出。1999 年與雷諾結盟之前，日產汽車部門凈負 債高達 2.1 萬億日元。為了擺脫財務困境，日產提出的復興計劃中極為重要的一項就是 償還債務，目標是在 2002 年結束前將汽車債務凈額減少一半。與雷諾形成聯盟之後的 第一年，日產汽車債務凈額下降至 9527 億日元，這是日產自 1985 年以來，汽車債務 凈額首次降下 1 萬億日元。由於復興計劃的減債任務在 2001 年提前完成，2002 年， 日產提出「日產 180 計劃」，其中的「0」指截止 2004 財年結束前，根據日本固定會計準則， 汽車債務凈額為零。此項任務完成得非常順利，聯盟形成不到 3 年，日產的汽車債務已 全部償還，公司財務狀況也趨於健康。1999-2007 年，資產負債率從 84.9%下降至 67.8%， 增強了公司償債能力與抗風險能力。償還債務也使日產利息支出大量減少。1998 年日 產利息支出高達 1029 億日元，占營業收入比例為 1.7%，聯盟形成後的 2000 年，利息 支出降至 342.7 億日元，在營業收入中的占比也下降至 0.6%。 日產能擺脫財務困境，是因為日產通過兩種措施獲得了大量資金：一是發行了大量股票 和債券；二是出售非核心資產，包括在部分合作公司及日產子公司持有的股份。 發行股票和債券。1999 年，日產通過向雷諾發行新股的方式增加了資本，合計為 5857 億日元，並向雷諾發行擔保價值為 2159 億日元的債券。同時，日產還發行了價值 58 億日元的認股權證債券，作為日產高管激勵計劃的一部分；以及價值 150 億日元的認股 權證債券，作為日產高管和經理以及合併子公司管理層類似激勵計劃的一部分。此外， 日產在日本資本市場發行了 500 億日元的公司債券。發行債券和股票所得的大部分資金 被用於償還日產及其合併子公司的帶息債務。 出售非核心資產，包括在部分合作公司及子公司持有的股份。1999 年，日產出售了大 量非核心資產，例如將子公司日產 Texsys 公司的噴水織機業務出售給豐田集團旗下的 豐田自動織機工程有限公司，將總公司大樓（新翼）出售給日本森大廈株式會社。同年， 日產出售了持有的部分企業股份，包括將子公司日產平面藝術有限公司和製造與物流行 業的合作企業 Nippo 公司的股份出售給美國的奧姆尼康集團，向通用電氣金融公司出售 日產金融有限公司（澳大利亞）的股份等。通過出售非核心資產及持有股份，日產籌集 到了約 4000 億日元資金用於償還債務。此外，折舊費用也大幅下降。1998 年折舊費 用高達 4984 億日元，2000 年新增折舊費用下降至 3602 億日元，這也是導致利潤回升 的原因之一。 ... 5.2.2 經營改革成效明顯 日產針對經營管理產生的問題，從生產、採購、銷售方面進行了一系列改革，以降低產品成本，拉高營業利潤： （1）生產方面 關閉工廠並整合平臺，提高產能利用率。2000-2001 年，日產相繼關閉丸山工廠、京都 車體製造工廠、愛知機械車體製造工廠和位於久里濱和九州的兩個動力傳動裝置廠，將 業務轉移至其他工廠，以減少 30%的日本國內生產能力，降低過剩的產能。關閉部分 工廠使工廠的總體運行率提高到 80%以上。1999 年開始，日產充分整合生產資源，將 日本國內7個工廠的24個生產平臺整合為在4個工廠的15個生產平臺。截止2004年， 生產平臺數量減少至12 個。這使工廠生產率從1999年的51%提高至2001年的 75%。 產能的降低和生產率的提高大幅提升了生產效率。2001-2003 年，總資產周轉率和庫存 周轉率均呈現上升趨勢，反映出企業流動性增強。 ... 更多應用模塊化製造，提高生產效率。根據模塊化製造的要求,供應商不單單提供組件 還提供完整的模塊化單元,如汽車前端或駕駛艙模塊分別製造，但在需要時精確組裝在 一起。通過增加模塊化製造的應用，日產提高了生產效率和質量，同時增加了通用部件 的使用和部件的集成，從而降低了成本，加快了新產品的開發。例如日產位於美國坎頓 的工廠大量利用模塊化製造方式，使其在2004年度只用短短8個月就推出了5款新車。 採用共同生產平臺和可互換組件政策，降低生產成本，提高生產靈活性。日產和雷諾采 取了共同生產平臺這一特殊策略，充分考慮到企業戰略的三大因素：每個平臺的產量、 地區間的差異和模塊化生產的靈活性。聯盟成立時，建立了生產中型車的 B 平臺和大型 車（SUV、跨界車等）的 C 平臺，之後採用三個措施以共享生產能力：使用共同的組 件；建立一個可供同一平臺車型使用的「動力傳動配件庫」；工業生產流程趨同。這使能 在共享平臺生產的車型，根據目標市場所處的地理位置，可以選擇在雷諾或日產中的任 何一家車廠生產，極大提升了生產效率。此外，作為共同生產平臺的補充，雷諾和日產 實施可互換組件政策（ICP）來實現跨平臺的組件交換，優勢主要有三點：一是降低成 本，可互換的組件約占車輛成本的 50%，預計截止 2010 年此舉能幫助聯盟成本降低 5 億歐元，大幅減少轉移生產線所需的成本；二是保證產品差異化，即使平臺是通用的， ICP 也為車輛和市場的差異提供了更大的空間，使雷諾和日產能更好地滿足不同區域客 戶的需求；三是使生產線變得更為靈活，在同一條生產線上製造不同的型號成為可能， 從而縮短了交貨時間。 重新制定新的質量政策，完善質量評估方式。日產 180 計劃期間，為了提高產品銷量， 日產不再過度追求高質量項目，轉而提出更合適的質量政策。新的質量政策設定了三個 目標：第一，產品質量必須在汽車製造商中名列前三；第二，建立統一的全球質量標準； 第三，由於海外每個地區可能有當地不同的要求，日產將實施和不斷完善日產質量保證 方式，建立全球質量保證體系。為實現質量管理的目標，日產先預測在工程階段、供應 商層面和設計模型中的潛在問題，之後在後期階段進行及時反饋，以便發現項目進行過 程中出現的問題。此外，日產不完全依賴外部質量評估。日產與雷諾共同創建了聯盟車 輛評估系統 AVES，評估一輛車需要兩個人花 4 到 5 個小時。評估時間緊急時還可使用 系統的簡短版本，只需要一個小時，就能在工廠完成評估工作。 （2）採購方面 減少供應商，脫離「系列化」。2002 年，日產零部件供應商數量減少至 600 家左右，其 他配件與服務相關的供應商數量減少至 3400 家，均為 1999 年的一半。減少供應商數 量，使單家供應商的交易數量增加，企業獲得了更優惠的採購價格。同時，日產為改變 與供應鏈上下游眾多企業交叉持股、股權關係複雜的現狀，推進了「系列化」改革，重整 與「系列化」企業之間的關係。日產在不違背「系列化」這種企業聯盟文化的同時，與多家 供應商達成了新的合作協議。例如 1999 年，日產與變速箱生產商 JATCO 進行談判後， 決定保留日產在該公司的股份，但條件是 JATCO 必須接受其他車廠的訂單且降低生產 成本。 公司內建立聯合採購小組。2001 年，日產提出「3-3-3」集中採購計劃，讓 3 個合作夥伴 （供應商、採購部、工程部）在 3 個地區（亞洲、美國、歐洲）合作 3 年（2000-2002 年），鼓勵供應商與日產工程師在不影響產品質量的前提下進行更緊密地合作，以降低 產品成本。聯合採購小組由公司工程師和供應商組成，共同努力找到成本較低的零部件， 改善採購效率，使雙方都利益最大化，而非武斷要求供應商降價。 與雷諾成立聯合採購組織。2001 年，雷諾和日產成立了一個擁有同等所有權的合資子 公司——雷諾-日產採購組織（RNPO），覆蓋了兩家公司全球年度採購的 30%，採購內 容包括車輛和動力系統組件、原材料、工具、設備和備件。這家服務公司是聯盟最初也 是最大的合資企業，給予了兩家公司更大的採購影響力，使用全球統一的供應商，通過 提高採購量，縮短決策過程，以節約更多成本。RNPO 並不取代雷諾和日產的個別採購 部門，而是對其進行補充，購買仍然是由每個小組單獨進行。2002 年，由於動力系統 採購量的提升，RNPO 在兩家公司全球年度採購中的份額增長至 43%。2003 年，RNPO覆蓋了 70%的採購額，範圍也從聯盟最初的三個區域(西歐、日本和美國)以外，擴大到 雷諾和日產擁有工業生產設施的所有區域。聯盟形成之後，日產毛利潤與毛利率大幅攀 升，反映出企業採購成本下降。1999-2002 年，日產採購成本降幅達 20%，改革成效 明顯。 （3）銷售方面 重整日本國內銷售網點和經銷商網絡。1999 年開始，日產在總數 3000 個銷售網點中 關閉 300 個門市，減少 10%；經銷商也減少了 20%，從 100 多個裁併為 80 個。同時， 將部分網點轉變為獨立經銷商，鼓勵原銷售網點負責人出資買下獨立經銷權或採取加盟 方式。通過精簡日本國內經銷商網絡，銷售營銷成本有所下降。1999 年，日產銷售及 管理費用高達 1.3 萬億日元，2000 年降至 1.2 萬億日元。費用率從 1998 年的 24%下 降至 2000 年的 19%，之後也呈明顯下降趨勢。 在全球與雷諾銷售網絡進行整合，共享銷售渠道。日產與雷諾在全球範圍內進行合作， 根據各地環境和需求採取不同措施來共享銷售渠道，以便合理分配在某些國家的分銷成 本，共享固定成本，提高銷售網絡的競爭力。 建立銷售渠道與公司的反饋機制。聯盟形成後，為緩解公司與銷售渠道間堆積的不滿情 緒，日產快速處理了大量的未解決問題，建立經銷商與公司的快速反應機制，使銷售渠 道與企業溝通更順暢，聯繫更緊密。 重視客戶反饋，提高銷售質量。日產通過多種渠道加強與客戶的溝通，以便收集信息。 例如日產在日本推出緊湊型車 Tiida 時，正是博客非常流行的時期，很多人在與汽車相 關的博客上分享各種汽車信息。因此日產開設了一個關於 Tiida 的博客，鼓勵人們對該 車發表評論，此舉在日本產生了巨大反響。通過社交網絡，日產能更好地和顧客進行溝 通，了解消費者對產品的真實反饋。 開展銷售支持服務。日產的銷售支持服務主要包括售後服務、經銷商管理等。2002 年， 日產成立全球售後服務部門，通過提供一系列售後產品以吸引更廣泛的客戶群，這些售 後產品包括配件轉換、快速檢查、快速車身修復等。全球售後服務包括與其他市場和銷 售部門合作的下游業務，延伸了企業的價值鏈。2006 年，日產網絡控股公司成立，管 理日產在日本的 52 家合併經銷商。這些銷售支持服務完善了銷售體系，提升了日產的 專業形象。 5.2.3 進行人力改革，調整組織架構 裁員和縮減董事會，削減人力成本。1999 年，日產集團員工為 14.2 萬人（包括合併子 公司的員工），聯盟結成後 3 年間全球裁員 1.4 萬人，削減了大量人力成本。同時，日 產將董事會成員從 37 人大幅減少到 10 人，提升了管理效率。 改進人力制度，提高人均產值。針對終身僱傭制和年功序列制這兩個傳統日企的頑疾， 日產分別採取了相應措施：維持終身僱傭制，給留下的員工提供實質保障；取消年功序 列制，進行薪資改革，採用固定薪資加浮動薪資的方式。固定薪資部分變動不大，浮動 薪資部分採用目標獎勵金制度，在每個會計年度開始前，管理層便已知道考核標準及新 年度應達成的目標，通過考核員工上年達成目標的績效來決定浮動薪資數額。此外，日 產改善了員工福利，通過發放股票認購權，讓員工樹立主人翁意識，與企業形成利益共 同體。人力制度改革增強了員工積極性，使日產人均產值大幅提升。1999 年，日產人 均產值 4223 萬日元/人，到 2002 年，人均產值升高至 5351 萬日元/人。 建立新部門，完善細分職能。日產建立了一系列新部門以完善公司結構：一是智慧財產權 部門。2004 年，日產成立了智慧財產權管理部門，部門成立之後一直在開展各種活動以 保護和創建日產品牌，加強了對公司智慧財產權的保護。二是流程和資源部門。聯盟成立 之後，流程和資源管理部門作為公司創意團隊的支持部門頗受重視。如果流程不按計劃 進行，則由該部門負責讓項目以平穩和有效的方式回到正軌。三是市場情報部門。該部 門由各個部門各自獨立的研究職能組合而成，以客戶為中心，積累關於消費行為和新興 趨勢的知識。部門分析師與所有決策者（包括非市場營銷人員）定期進行趨勢審查會議， 使公司加深對社會、消費者和價值趨勢的了解。四是全球財政部門。日產早期財政部權 力下放，在世界各地設有多個辦事處，直接與當地銀行打交道。2000 年，日產將各地 財政部職能集中，以更好地應對各地稅收政策和匯率風險。 設立跨職能小組，提升跨部門效率。1999 年，為了打破部門間合作不暢的局面，日產 設立了跨職能小組 CFT （Cross-Functional Team），每個小組負責不同的方向，包括 事業發展、採購、製造、研究開發、銷售市場、一般管理費、財務費用、車型削減、組 織和決策、設備投資等小組。各小組由小組領隊（pilot）帶頭，由 10 名左右的組員構 成，成員來自於小組主題相關的各個部門，小組將公司內不同業務領域的人才聚集在了 一起。例如主題為採購的 CFT 小組，因為和降低零部件成本相關，所以從採購、設計 開發、經理、生產物流等各部門中都選拔出了成員。CFT 小組高度重視溝通的透明性， 營造開放的討論氛圍。成員也有著不拘泥於各部門框架與常規的創造性思維，為公司發 展和產品上市提供了許多突破性的建議，提高了公司的運營能力。2003 年，日產又建 立了 2 個新的 CFT 小組。第一個小組致力於確保公司內無性別歧視，招聘優秀的女性 員工，體現日產對女性人才發展的重視；第二個小組致力於減少時間成本，增加客戶價 值。 ... 構建立體型組織架構，成立全球管理團隊。日產之前的組織結構屬於職能式，總公司業 務部門與各地分公司之間協調能力弱。改革後的組織結構成為一個三維矩陣，包含業務 軸、地域軸和產品軸。在業務軸，各項目部都負有具體職能，包括研發、製造、採購、 降低成本、管理資源等。在地域軸，全球範圍內資源共享，由總公司對各地分公司業務 進行共同管理。在產品軸，每個平臺都有一個主管。如此複雜的管理結構下，分歧是不 可避免的，當衝突發生時，由管理委員會和執行委員會進行決策。管理委員會和執行委 員會由執行長擔任主席，對諸如戰略、政策、業務計劃等管理問題擁有最終發言權。 立體型組織結構的建立提高了日產集團的全球化管理水平。 ... 5.2.4 產品策略完善，鑄造品牌競爭力 日產在早期致力於開發技術更為先進的汽車，但技術創新未能有效轉化為產品力。聯盟 形成之後，日產致力研發，深耕產品線，在車型和技術方面有了一系列突破，重拾品牌 競爭力。 （1）車型層面 推出新轎車，替換原有舊車型。1999-2002 年，日產基於日產復興計劃（NRP），在全 球範圍內推出 22 款車型。2002 財年是日產歷史上產品推出規模最大的一年，日產在全 球推出了 12 款全新車型，涵蓋從微型車到豪華轎車的所有車型。截止日產 180 計劃完 成時，至少 28 個全新的車型將推出市場。然而，這不僅是為了增加日產汽車的可用數 量，日產 COO 卡洛斯·戈恩說:「有兩種產品我們不會生產：一種是無利可圖的，另一種 是產品設計不能使客戶脈搏加速的。」因此，日產推出的車型中亮點頗多，反映了日產 的設計美學和品牌精神。 在共同生產平臺生產暢銷車型。與雷諾共建的共同生產平臺主要有三個：B 平臺專門用 於小型車，最早投入使用，2002 年推出的 March 是該平臺生產的第一款車，2002-2003 年間日產用 B 平臺生產的轎車達 65 萬輛；C 平臺專門用於中型車，主要適合歐洲市場 的需要，但也用於其它類似市場（例如拉丁美洲）；D 平臺首次採用模塊化的做法，加 強了靈活性，由於不同市場（美國、歐洲、日本）對這一檔次車的要求截然不同，所以D 平臺重點放在附加值較高的共用配件上，如剎車等。 進軍 SUV 和皮卡市場，豐富產品陣容。為了彌補 SUV 市場的空白，日產從 1999 年開 始陸續推出了多款 SUV，包括 X-TRAIL、Cube、Murano 等，擴充了產品線。2001 年， 日產宣布進入迷你汽車市場，與日本領先的迷你汽車製造商鈴木汽車公司合作，推出新 產品來擴大潛在客戶群。2002 年，日產推出首款輕型轎車 Moco，標誌著日產正式進入 了日本重要的微型車市場（發動機排量小於 660cc 的汽車）。Moco 雖然體積小但內部 空間出乎意料的大，一經推出就獲得市場好評。同年，日產推出高端豪華小型麵包車 Elgrand，該車型有著引人注目的外觀和可搭載八位乘客的寬敞內部。之後，日產進軍 全尺寸卡車市場，於 2003 年先後推出了全尺寸卡車 Titan 和 Clipper。 ... （2）技術層面 自主研發出新技術。聯盟形成後，日產強化技術研發的客戶導向，為客戶提供產品日常 使用過程中真正具有附加價值的創新技術。例如 2002 年，日產推出日本國內首款綜合 車載信息服務 CARWINGS，進入了新的車載信息領域。此系統裝載在 2002 年新推出 的轎車 March 和廂式車 Elgland 上，集成了人工輔助和自動服務、行動電話和個人電腦 技術，為車內人員提供了多種信息。通過液晶顯示屏和語音介面，司機可以實時查看交 通狀況、新聞、餐廳、天氣等信息；撥打免提電話；告知他人汽車的當前位置，也可以 通過手機或個人電腦輸入車輛目的地。此外，日產十分重視車輛的安全性。2003 年， 日產開發出一種剎車控制的預緊式安全帶，可以在發生碰撞時減輕乘員的傷害，在 25% 的嚴重和致命事故中有效。這項技術由日產公司申請了專利，是日產高級安全車（ASV） 研究的成果之一。另一項提高安全性的技術是 Around View Monitor，該系統提供了一 個 360 度的儀錶盤視圖，顯示車輛周圍的情況。除了顯著減少駕駛時的盲點外，在停車時使用 Around View Monitor 也很有幫助，因為它改善了駕駛員的視野，使其具有更好 的可操作性。 動力傳動系統共享，日產汽車裝載雷諾的技術。雷諾和日產採取兩個措施擴大和優化了 雙方的動力傳動系統，以滿足不同市場的需求：一是互換兩家公司的發動機和變速箱， 二是開發新的共用零配件。日產從 2002 年起在 Almera 上配備了雷諾的機械變速箱和 雷諾原產的1.5升共軌柴油發動機，在Primera上配備了1.9升的共軌柴油發動機。2003 年推出的新 Micra 上配有市場上最具競爭力的發動機之一——雷諾 K9K 1.5 升發動機。 同時，雷諾與日產也進行了共用零部件的開發，例如 M1D、M1G 、S2G 發動機和 MT1 變速箱。雙方動力工程部門還共同開發了使用替代能源的發動機，例如氫燃料電池發動 機。 （3）研發層面 研發投入增加，研發成果可觀。聯盟成立之後，日產在大幅裁員的情況下，在研發部門 增加了 500 個新職位，在技術部門新聘用 1000 名工程師。此後日產大幅增加了硬體設 施的投入。2002 年，日產徵用青山學院大學的校園並將開設日產先進技術中心。2003 年，日產與東風汽車公司達成合作，在廣州投資 460 億日元建立一個新乘用車研發中心。 日產的研發支出也不斷增加，從1999年的2386億日元增加至2004年的3981億日元， 增幅 66.9%。5 年間，研發支出占營業收入的比重從 4%上升至 4.6%。之後研發支出占 營收比保持在 4.5%到 5%之間。研發投入成果可觀，2003 年日產創造的專利數量超過 4000 項，是 1999 年的兩倍多，在日本機械工程師協會等發表的研究論文數量也有了 顯著增長。2004 年，日產研究出一種新的汽車開發過程，稱為 V3P，意為產品、流程 和程序的價值創新。V3P 使日產的開發時間縮短一半，從 20 個月減少到僅僅 10.5 個 月。 ... 5.2.5 新市場拓展加速，原有市場銷量增長 由於產品力的提升和聯盟的協同效果，日產一方面在傳統三大市場美國、歐洲、日本銷 量增長，市占率上升；另一方面，日產藉助雷諾的優勢提速滲透以南美、中國為首的新 興市場。 …… 5.3 協同作用使雷諾獲益明顯 雷諾與日產聯盟的目的之一就是為了加快全球戰略布局。1999 年聯盟形成之後，雷諾 擴大了產品線和市場，實現了汽車銷量和盈利的增長，在生產、採購等方面也有所改善。 5.3.1 提升產品力 雷諾一方面繼續發揮自身優勢，另一方面充分利用聯盟的協同作用，在產品和研發方面 均取得了多項成果。 （1）產品層面 開闢細分市場，加速推出新產品。2002 年，雷諾通過推出 Vel Satis，以法國為起始點， 之後陸續在歐洲其它地區對豪華轎車市場發起攻勢。Vel Satis 裝載了兩種發動機，分別 是 3.0 升的 DCI V6 柴油發動機和 3.5 升的汽油發動機，在上市後的短短幾個月，就在 法國市場受到認可，且獲得了歐洲 NCAP 的最高五星評級。同時，雷諾開始嘗試豪華 高端的 RV 細分市場。80 年代中後期，雷諾推出初代 Espace，在歐洲開創了 MPV 車 型的概念，使雷諾把持著歐洲 MPV 市場的頭號交椅。2000 年之後消費者理念革新， MPV 的流行風向開始改變。為應對市場變化，雷諾推出了 Espace IV，重新設計了車 型和配件，裝載了許多高端車型上才能看見的配置（如全車 8 氣囊、高功率音響等）， 從大型家用 MPV 轉型為中型豪華跨界車型。 使用共同生產平臺，減少產品成本。1999 年開始，雷諾與日產針對不同車型陸續建立 了幾個共同生產平臺。在用於生產小型車的 B 平臺，雷諾生產了 Clio III 和 Twingo。在 用於生產中型車的 C 平臺，雷諾於 2002 年起開始生產 Mégane II，截至 2003 年底，6 款 Mégane 車型的總產量超過 66 萬臺。 使用日產的動力設備組件。2000 年開始，雷諾在 Vel Satis 和 Espace IV 車上安裝了日 產的 3.5 升 V6 發動機，替代了原本的發動機；並在 Kangoo 上使用了日產的四輪驅動 變速器。此外，雷諾與日產汽車和日產柴油之間簽訂長期合約，確定每年給雷諾輸送 3 萬臺普通軌道直接注入的柴油引擎，用於配給雷諾的四代輕量級商用車，日產方面則可 以分享雷諾該系列商用車的利潤。2004 年起，日產的 3 升柴油發動機將為雷諾 Master 和 Mascott 提供動力。利用日產的技術優勢，裝載其動力設備組件，提升了雷諾產品在成本和質量上的競爭力。 剝離商務車部門，專注汽車業務。雖然雷諾集團產品線齊全，但經營重點仍在汽車領域， 汽車部門營業收入占總營收的 70%左右，其中轎車是其競爭力的核心。商務車部門盈 利能力相對較弱。1999 年，雷諾將以 Renault V.I 和 Mack 為代表的商務車部門轉讓給 瑞典沃爾沃集團（AB Volvo）。作為交換條件，雷諾獲得了沃爾沃集團 15%的股權，並 在股市上另外購買了 5%的股權，成為該集團最大股東。雷諾剝離商務車部門之後，能 更好地專注汽車領域發展，同時獲得來自沃爾沃集團的權益凈利。 重視環境保護，提升零部件回收率。雷諾採用了生命周期環境管理（LEM），使產品設 計師能在產品生命周期的各個階段（從原材料提取到報廢產品回收）考慮其造成的環境 影響。2001 年，雷諾取得了一系列具體成果，包括：提高消耗品（過濾器、皮帶、火 花塞）的使用壽命，減少了 Safrane、Vel Satis 等車型 30%的資源浪費；在 Trafic、Laguna II 等車型上使用 90%的可回收部件等。同年，雷諾和日產建立了一個聯合回收資料庫， 雷諾的汽車零部件回收標識系統也正式投入使用，使供應商能更好地衡量零部件的可回 收性。之後，雷諾成立了汽車工程學院，介紹 LEM 理論，並將其納入汽車工程培訓體 系。隨著 LEM 在雷諾內部的應用越來越廣泛，上游用於外購零部件的製造，下游用於 報廢汽車的回收，既提高效率又保護環境。 （2）研發層面 研發投入增加，技術創新能力提升。1999 年之前，雷諾的研發支出占營業收入比例穩 定在 4.5%左右，1999 年之後，雷諾的研發投入大量增加。1999 年，雷諾集團在研發 上投入了 17.9 億歐元，同比增幅 15.1%。1999-2002 年，研發支出占營收比例上升至 5%左右。除了大量資金投入，雷諾的研發人員數量也有所增長。1999 年，雷諾汽車部 門的研發人員為 1 萬人，占總員工人數的 6.3%，而 2004 年，研發人員數量增長至 1.2 萬人，占比也上升至 9.5%。雷諾對研發進行大量投入的成果在專利數上有所體現，1999年之後雷諾申請的專利數量呈增長趨勢。 5.3.2 加速全球布局 聯盟形成之後，雷諾一方面在南美南部共同市場擴大產能，維持領先地位；另一方面則 利用日產在墨西哥、亞洲、中東和非洲的優勢，進軍新市場，擴大了企業版圖。 …… 5.3.3 利用協同作用，優化供應鏈 利用聯盟的協同作用，雷諾在生產、採購、銷售方面均有所改善，建立起新的經營優勢。 工廠採用日產訓練方式疊加訂單生產模式，提升生產效率和靈活性。雷諾在操作人員的 培訓和熟練程度、解決問題、控制交貨時間和生產計劃方面得到了日產的支持，雷諾的 生產方式（SPR）已經從這種支持中受益匪淺。與日產的技術交流也改善了以 CKD 套 件形式運輸未組裝車輛的情況。此外，雷諾調整了自己的生產點和供應商的產能，在歐 洲範圍內的 16 個國家建立 11 個生產點。1999 年開始，共 10 家歐洲裝配廠和與 Matra 公司的一家合作工廠進行了調整，直接從網絡接收客戶訂單，使工廠能根據消費者需求 模式進行生產，增加了生產靈活性。2002 年，生產線上的所有車輛中有半數以上是根 據客戶訂單生產的，而 2000 年這一比例約為六分之一；交付時間也越來越準時，超過 80%的車輛在訂單規定的日期交付，而兩年前只有 60%。 與日產的交流加強了行業質量控制。聯盟新產品質量程序(ANPOP)作為一個統一的標 準，適用於所有購買或改良的產品。在裝配線上，檢查人員在進行下一步之前，要檢查 生產過程中的關鍵檢查點。當車輛從裝配線上滾下時，需對小型試驗軌道進行動態試驗。 雷諾 Modus 車型的開發、設計到全面生產環節均應用了 ANPOP，以減少質量事故數 量。 進行聯合採購，降低採購成本。2001 年，雷諾和日產成立了一個合資子公司雷諾-日產 採購組織（RNPO），雙方得以進行聯合採購，給予雷諾和日產更大的採購影響力。在 物流方面，雷諾和日產正在共同定義一個全球體系，已經在歐洲建立了零部件採購和車 輛運輸的聯合體系。同時，雙方共同建立了一種聯合評估方法，其中包括最佳採購方法、 共同標準以及質量章程。2001 年之後，雷諾的毛利及毛利率呈上升趨勢，反映出雷諾 的原材料和勞動成本有所下降。 ... 重建銷售網絡，降低銷售成本。雷諾啟動了新的分銷項目，以滿足客戶對汽車的不同需 求。1999 年，該項目在法國和大部分歐洲國家（德國、英國、義大利、荷蘭、比利時、 捷克共和國等）進行實施，在全歐洲圍繞經銷商樞紐建立雷諾內部網絡和新的信息系統， 使每個地區的經銷權屬於一個單一的所有者。至 2000 年末，雷諾已建立起 90 個這的 樞紐，其中 40 個是和日產聯合建立的。之後費用率穩步下降，從 2001 年的 13%下降 至 2004 年的 11.8%，此後一直保持在 12%左右。 5.3.4 日產對雷諾業績貢獻明顯 由於雷諾在日產的持股比例從 36.8%提高到 44.4%，疊加日產的全面快速復甦，按權 益法核算，雷諾從日產的正貢獻中受益。 雷諾利潤中來自日產的權益收益增加明顯。2000 年開始，日產開始盈利，雷諾利潤中 來自日產的權益貢獻從1999年的凈虧損3.3億歐元上升至正收益0.6億歐元。2002年， 日產對雷諾凈利潤的貢獻為 13.35 億歐元。此後日產對雷諾利潤的貢獻穩步提升，雷諾 從日產中獲得的權益收益占其稅前利潤的比例穩定在 50%-60%之間。 ... 本章小結 雷諾-日產聯盟在 1999 年成立之後，一方面促使日產加快改革速度，使其實現了產品、 市場、經營和公司結構四大維度的突破，實現了全面復甦；另一方面發揮協同作用，使 雷諾在市場、經營上獲益，業績提升明顯。聯盟成立後 5 年，在銷量上已躋身世界四大 汽車製造商之列。 六、投資策略 雷諾-日產聯盟是雷諾和日產通過交叉持股方式組成的獨特集團。雷諾與日產擁有完全 不同的文化背景，卻能在聯盟之後在經營、市場等方面形成高度互補，利用協同效應產 生 1+1＞2 的效果。我們認為雷諾-日產這一跨文化聯盟的成功包括如下因素：合作前 已達成一致的戰略與原則，建立共同管理的機構協助聯盟發展，在商業上實現優勢互補， 以及雷諾對日產的尊重。 （1） 合作前已達成一致的戰略與原則 聯盟形成前，雷諾和日產通過了一致的戰略、共同的目標和原則，在尊重雙方品牌和文 化的基礎上進行合作。1999 年 7 月雷諾和日產簽署了《聯盟章程》，確定了雙方共同的 價值觀和目標，以加強相互信任與尊重，促進平等合作。章程中最重要的條款包括承認 雙方文化差異、相互尊重、保持組織透明度、積極傾聽，兩種文化的多元性被認為是一 種使聯盟與眾不同的獨特力量。2004 年 3 月，雷諾和日產在一份題為「聯盟願景-目標」 的文件中重申了共同的價值觀和原則。該文件稱：「雷諾-日產聯盟是一個獨特的由兩家 跨國公司組成的集團，雙方通過交叉持股建立了聯繫，並通過一致的戰略、共同的目標 和原則、成果驅動的協同作用和共同的最佳做法，團結一致，以取得業績。雙方在合作 中尊重並強化各自的身份和品牌。 」 雷諾和日產並沒有試圖創造一種人造的雷諾-日產或 法日企業文化，而是使兩種不同的國家和企業文化達到最大化，以達到共同的目標。 （2） 建立聯盟共同的管理機構和組織，從戰略、經營等方面進行管理和協調，助力 聯盟發展。 1999 年聯盟形成之後，雷諾和日產迅速建立了一系列共同管理機構和組織，以實現聯 盟的戰略統一，達成緊密合作： 建立聯盟戰略領導平臺，把控聯盟戰略方向。1999 年，全球聯盟委員會（GAC）成立， 由雷諾執行長和日產執行長共同主持，成員包括雷諾的 5 名高管和日產的 5 名高管，每個月召開一次會議，負責聯盟的戰略方向，指導各小組的工作。 建立跨公司小組 CCT，加強雷諾和日產間的合作。為促進雙方合作夥伴之間的所有協 同效應，聯盟建立了跨公司小組，每個小組均由兩家公司的員工組成。CCT 的任務一 是為雷諾和日產之間的協同效應尋找機會，負責制定聯合項目；二是監督項目實施情況， 解決項目中出現的問題，向供應鏈或負責的執行副總裁/高級副總裁匯報。1999 年共設 立了 12 個 CCT，除了由雙方共同領導的「產品規劃和戰略」小組外，每個小組都由其中 一個公司的一名經理領導，該經理根據能力標準任命，副手則來自對方企業。2005 年， CCT 已增加至 19 個。 建立功能任務小組 FTT，為 CCT 提供支持。FTT 為 CTT 提供日常的協助，尤其是在 信息系統，市場，質量以及交叉生產等方面。這些小組為公司營運活動提出具體的運作 設想，上報全球聯盟委員會並最終實施運作。 2002 年，聯盟成立雷諾-日產 BV 公司，專門負責聯盟的戰略管理。之後又新設了幾個 聯合機構，協助並監督聯盟日常經營管理： 成立雷諾-日產 BV 公司（RNBV），聯盟董事會成為新的領導組織。2002 年 3 月 28 日， 由雷諾和日產各出資 50%共同成立了雷諾-日產 BV 公司，註冊地在荷蘭，總部分別設 在巴黎和東京。公司成立之後，其董事會代替 GAC 成為聯盟領導組織。董事會由 8 名成員組成：雷諾 CEO 任 RNBV 總裁，日產 CEO 任副總裁，三位雷諾執行副總裁和三 位日產執行副總裁任董事。RNBV 專門負責制定中長期戰略，指導兩家公司在全球的共 同業務活動，並管理著雷諾和日產的合資公司 RNPO 與 RNIS。RNBV 負責批準和審 核產品計劃，制定產品和動力系統（如平臺、汽車、變速箱等）共享和財務政策方面的 策略，管理 CCT 和 FTT 的運營，以及在投資、合資方面向雷諾和日產提出建議。與雷 諾和日產有關的所有其他方面，無論是經營、財務還是人力資源方面，均由兩家公司獨 立管理，相應的決策將由兩家公司各自的管理層獨立做出。RNBV 在尊重雙方公司的特 點和企業文化的基礎上負責制定聯盟戰略，而對兩家公司各自的經營活動不予干涉，使 雙方均保留了各自的管理自主權和品牌標識。 建立指導委員會，支持並指導聯盟項目工作。聯盟指導委員會主要職能是支持有條件現 金援助/自由貿易安排在實施聯盟項目方面的實地工作，並為聯盟理事會的決策過程提 供便利。2002 年成立了 3 個指導委員會：工程指導委員會、一般海外市場指導委員會、 控制和財務指導委員會。2005 年增至 7 個，涵蓋領域分別為計劃、產品開發製造、控 制和財務、銷售和市場營銷、信息系統、支持部門和一般的海外市場。 成立任務小組（TT）。 每當一個特定的主題出現時，就會指派給一個任務小組(TT)來完 成。2005 年已有 4 個任務小組：行業策略、海關與貿易、員工策略（B2E）、國內市場。 建立聯盟協調局和國際諮詢委員會，協助聯盟日常管理。聯盟協調局在雷諾-巴黎和日 產-東京各有一個辦公室，協調指導委員會、CCT、FTT 和任務團隊（TT）的工作，並 準備聯盟董事會會議。國際諮詢委員會由歐洲、日本和美國的商界和學術界的傑出人士 組成，其董事會由雷諾董事長兼執行長路易斯•施韋策和日產董事長兼執行長 卡洛斯•戈恩擔任主席。 成立致力於維護聯盟穩定的基金會。雷諾-日產 BV 基金會根據荷蘭法律成立，可以在 雷諾和日產收購超過 50%的資本，以防外部公司或集團公司的欺詐行為。基金會由一 個 6 人組成的董事會管理，其中 4 人是由雷諾和日產在平等的基礎上選出的獨立成員。 ... （3）在商業上實現優勢互補 雷諾-日產聯盟通過整合兩家公司的優勢在許多方面形成高度互補，在商業上形成緊密 合作，充分利用了協同效應實現雙方業績的增長。 在經營各方面形成互補。雷諾和日產在市場、產品和專有技術方面具有高度的互補性， 充分利用了雙方在所有主要汽車市場的優勢。日產的業務遍及 19 個國家，而雷諾在 17 個國家擁有生產設施，其中包括達契亞和雷諾三星，雙方覆蓋的市場幾乎無重合且覆蓋 範圍極廣。因此，雙方都可以依靠對方的製造設施和分銷網絡，以較低的成本進入新市 場。這種緊密配合也使各小組能夠完善其各自的產品和服務。此外，雷諾和日產的專業 領域具有很強的互補性。雷諾得益於日產在製造工藝方面的專業知識，日產也從雷諾在 營銷、設計、平臺戰略以及銷售和服務融資方面的經驗中獲益。雙方在研發、製造過程 和市場營銷方面的專業知識交流中均受益匪淺。 聯盟在研發、生產、採購、信息服務、銷售、物流等方面均進行了共同合作： 共同研發了多款新技術，加快實現技術突破。雷諾和日產正在聯合開展汽車減重、排放 控制、混合動力汽車和導航系統等領域的先進研究和工程。尤其對燃料電池汽車這一關 鍵的研究項目，日產和雷諾制定了一個為期 10 年的開發計劃，其中日產在 2000-2005 年進行第一階段的開發，雷諾在 2005-2010 年進行第二階段的開發。同時，雙方共同 研究共享引擎和變速器的最佳方式。根據這兩個集團各自的專長劃分了不同的研發方向， 雷諾專注於柴油發動機，日產專注於汽油發動機。 改善雙方生產方式，共享生產能力。雷諾和日產通過相互交流促進了自身生產方式的改 善；建立了共同生產平臺，提升了生產效率；在雙方工廠運用聯盟車輛評估系統（AVES） 以採用統一的質量標準；分享了三個國家的生產能力：在墨西哥共同使用了日產的奎爾 納瓦卡和阿瓜斯卡連特斯的工廠，在巴西共同使用了雷諾的庫里蒂巴輕型商用車廠，在 西班牙共同使用了日產的巴塞隆納工廠。 成立共同採購組織 RNPO，擴大採購範圍。2001 年 4 月，聯盟成立第一家合資公司雷 諾-日產採購組織(RNPO)，擴大了區域採購組織的聯合採購活動範圍，使年度採購額從 2002 年的 215 億美元增至 2004 年的 330 億美元，占聯盟採購營業額的 70%。 成立共同的信息服務公司 RNIS，制定和實施雙方聯合 IS/IT 政策。2001 年 9 月，聯盟 繼 RNPO 之後成立了第二家合資公司雷諾-日產 IS/IT 公司（RNIO）， 2002 年 7 月該公 司改為雷諾-日產信息服務（RNIS）。 RNIS 負責制定和實施雷諾與日產的聯合 IS /IT 政 策，並指導雙方採用共同的技術解決方案。它通過三個主要的進展領域來提高性能：基 礎設施的標準化、全球供應商管理和通用業務應用程式的實現。2003 年底，RNIS 幫助 聯盟使用了新的寬頻網絡，由日本電話電報公司提供，連接雷諾和日產的四個主要通信 中心：巴黎（雷諾和日產歐洲）、厚木（日產日本）、丹佛（日產北美）和庫里提巴（雷 諾和日產南方共同市場）。 建立全球物流體系，提高物流效率。除了已經在歐洲建立的零部件採購和車輛運輸的聯 合系統外，雷諾和日產於 2002 年 11 月成立了全球聯盟物流委員會，負責實施共享的 全球物流戰略。同時，利用 CCT 的 6 個子團隊，集中處理 CKD 海外零部件物流（全 部拆卸）、供應零件管理（生產零件物流）、國內物流（生產物流）、物料搬運（工廠物 流）、外運物流（車輛物流）和共同的標準包裝問題，通過整合配送系統和擴大流動來 削減成本和交付時間，擴大物流範圍。 雷諾和日產的員工交流促進了兩家公司知識共享的進程。自聯盟成立以來，雷諾和日產 一直致力於發展人員交流，以提高聯盟績效。這些人員交流涉及名員工，可以分為四類： 第一類，外派員工到對方公司。2002 年，大約 50 名雷諾員工加入了日產的供應商關係、 產品戰略、銷售和營銷以及財務等部門，同時超過 50 名日產員工在雷諾的質量、車輛 工程、製造和動力工程部門工作。此外，作為歐洲銷售組織重組的一部分，約 250 名員 工從日產轉到雷諾。截止 2005 年，雷諾有 36 名員工加入了日產總公司，主要在銀座 總部和厚木技術中心工作；日產有 34 名員工在雷諾工作，包括總部、呂埃爾和基揚古 爾。第二類，進行共同項目的工作。截止 2005 年，雷諾和日產共有 14 名外派員工在 聯盟項目中工作，如開發平臺、發動機和變速箱等。第三類，在聯合共同組織工作。2002 年，約 250 名雷諾和日產高管被分配到聯盟的共同組織，如跨公司團隊和職能任務團隊。 這些雇員仍然是原公司的成員。截止 2003 年，約有 200 人被分配到日產採購組織 （RNPO）和雷諾日產信息服務機構（RNIS）， 2005 年這一人數上升至 270 人。第四 類，區域間的人員交流。截止 2005 年，已有 37 名雷諾員工被派往日產歐洲公司，21 名日產員工被派駐到雷諾三星、雷諾日本和亞太地區。 （4）雷諾對日產的尊重 雷諾在合作前和合作中都向日產表達了充分的尊重，以減輕日產改革時員工的反感情緒 和文化衝突： 官方措辭嚴謹，照顧日方情緒。在雷諾官方文件和戈恩接受媒體採訪中，始終將聯盟看 作雙方共同發展的機會，雷諾在 2002 年的年報中評價道： 「一個歐洲集團和一個日本集 團在這種規模上的合作是相當空前的。雖然這種聯繫最初是由日產的財務困難所推動的， 但雷諾一直認為日產是一個基本健康的集團，具有強大的潛力。」雷諾不僅始終看好日 產的發展，更在聯盟初期展現了足夠的誠意。雷諾和日產選擇聯盟而非合併的合作方式， 原因之一也是考慮到聯盟這種合作方式相對溫和，不容易引起日籍員工和日本民眾的反 感和排斥，便於後期改革的進行。在日產實行復興計劃之時，戈恩數次在媒體前強調， 進行改革是「為了幫助而非改變日產」。 對日本文化的尊重。進行日產改革時，只解決與企業經營相關的主要問題，不改變其他 地方。例如日式辦公室對一些細節較為在意，小至穿拖鞋的規矩，大至經常無法準時下班，這對習慣日式企業的員工而言十分常見，但雷諾外派到日產的員工付出了極大努力 以適應完全不同的企業文化。為促進相互了解，雷諾約有 4000 多名員工接受了日本文 化和工作實踐方面的培訓。 優先聘請日籍設計師，幫助樹立日產品牌形象。進入 21 世紀，日產不再拘泥於功能主 義，將產品重點從技術轉移到設計。在此之前，日產汽車多借鑑歐美汽車的設計，未形 成自身獨有的風格。戈恩認為外籍設計師難以充分了解日本文化和日本市場，因此優先 考慮日籍設計師。經過慎重挑選，戈恩邀請了中村史郎作為設計總監。中村史郎原本為 後來加入了通用汽車家族的五十鈴汽車設計產品，在產業領域具有豐富工作經驗，在不 同國家工作過，觀念開放且具有全球化視野。中村史郎加入日產之後設計了一系列經典 車型，設計中呈現出獨特的日式風格。日產汽車因此有了極有辨識度的設計風格，樹立 了明確的品牌形象。 未來全球汽車行業競爭加劇，跨國企業的之間的聯盟和併購將增加。我們認為企業進行 跨文化合作時，可以借鑑雷諾-日產聯盟以下成功經驗： 第一，在合作前達成一致的戰略與原則。雙方應樹立共同的價值觀和戰略目標，承認雙 方文化差異，在尊重合作夥伴文化和品牌的前提下進行合作。同時，選擇聯盟這種合作 方式，能實現看似鬆散實則緊密的合作，相較合併而言不容易引起情緒反彈和文化衝突。 第二，有雙方共同認可的機構可以統籌戰略、經營和資源。需要有雙方都認可的機構可 以對雙方的資源進行有效的管理，統籌戰略布局、經營合作、人員交流等，使合作雙方 求同存異。 第三，利用雙方企業優勢進行互補，充分利用協同效應。進行合作時充分利用雙方優勢 實現高度互補，尤其將跨文化作為一種獨特優勢，充分利用合作企業對本土市場和文化 的熟悉度，藉助對方已有的商業基礎進行戰略布局，例如雷諾和日產利用對方的東道主 優勢加速滲透亞歐市場。 第四，對合作夥伴的尊重須體現在具體合作當中。對合作夥伴品牌及其文化背景的尊重 須體現在合作中的方法面面，小到文件措辭大到品牌定位。 選擇投資標的時，如果相關公司能夠達成合理的合作原則，有效地統籌戰略和資源，尊 重彼此，利用協同效應為雙方利益作出積極貢獻，這樣的合作成本機率更大，在投資時 可多關注。 …… （報告來源：招商證券） 獲取報告請登錄未來智庫www.vzkoo.com。 立即登錄請點擊：「連結」
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